La formulazione di una strategia è un meccanismo a molte dimensioni, in cui apporti e stimoli diversi si incrociano nella ricerca di una sintesi nuova.
Non è la regola, ma è accettabile che la soluzione nasca da un’intuizione improvvisa, da un “pensiero laterale”, o anche da un fatto esecutivo: una possibilità realizzativa in un annuncio o in un film, la disponibilità in un particolare mezzo o strumento, può far “scattare” l’intuizione strategica. Disse una volta Hal Riney, quando dirigeva la Ogilvy & Mather a San Francisco: “hanno lavorato tre mesi, macinato una montagna di dati, fatto ricerche complesse e poi mi hanno dato una strategia che diceva: dobbiamo convincere i consumatori che il nostro prodotto ha un buon sapore”. In un’altra occasione (questa volta in Italia) una grande impresa, fra le più dinamiche e professionali, consegnò all’agenzia un documento di sintesi strategica che cominciava con queste parole: “la nostra strategia è far conoscere il prodotto e indurre i consumatori ad acquistarlo”.

Ci sono infiniti esempi di questo genere. La trappola dell’ovvio è sempre presente. Una strategia, come un “posizionamento”, non è tale se non ha una propria identità distinta e caratteristica; se non costituisce al tempo stesso un binario rigido per l’esecuzione e uno stimolo per la vivacità creativa. Contraddizioni? No, quanto più precisa è una strategia, tanto più brillante può essere l’esecuzione.

La strategia che studiamo e proponiamo per voi è specifica e innovativa; altrimenti che strategia sarebbe?